Agile World 2022
Das Programm

Dabei geht es nicht darum Nachhaltigkeit aus anthroposophischen Gründen zu verfolgen, sondern zu verstehen, dass Nachhaltigkeit im Laufe der Zeit auch immer mehr zum Schlüsselfaktor wird, der über den Erfolg von Unternehmen entscheidet, sowohl bei der Suche nach Talenten als auch nach Kunden und Märkten.
Basierend auf konkreten Beispielen möchte ich in dieser Session untersuchen, was Nachhaltigkeit für die Agilität bedeutet und das Bewusstsein für unseren Beitrag schärfen.

Inspect!

Die Nachhaltigkeits-Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft ist ein gigantischer Markt mit starken Dynamiken aus Pull-Faktoren „Konsumenten und Talente wollen es“ und Push-Faktoren“ 14.500 Unternehmen brauchen erstmalig eine Nachhaltigkeitsstrategie in 2023. Um 2045 klimaneutral zu sein gilt: „Every job is a climate job“!

Welchen Added Value können Agilist:innen hier schaffen?

Adapt!

Wir sind zutiefst überzeugt, dass das Agile Manifest und die daraus resultierenden Haltungen und Verhaltensweisen einen zentralen Baustein zum Gelingen der Transformation liefern: Wir laden Euch ein, das Agile Manifest weiter zu denken und sein innewohnendes Change-Potential zu diskutieren.

Sustain!

Im Gründungsprozess der GreenConsultants.Community und als Mitveranstalter des Agile Culture Camps seit 2019 hat uns das Agile Manifest immer wieder als eine Art Kompass geholfen, wenn es darum ging, wie wir uns den Fragen der Nachhaltigkeit stellen wollen. Umgekehrt stellt sich die Frage welche Bedeutung das Thema der Nachhaltigkeit in den Haltungen und Dienstleistungen in der Agilen Welt haben könnte und ob es dazu einen Paradigmenwechsel braucht (Agilist:innen als Nachhaltigkeitsheld:innen? | Blog | (improuv.com)).

Wie können wir als Organisation der Old Economy Netzwerkstrukturen aufbauen, um die anstehenden komplexen Herausforderungen zu meistern und gleichzeitig hierarchisch aufgestellt, komplizierte sicherheitsrelevante Prozess steuern? Haltung und Kompetenzen unserer Führungskräfte und Mitarbeitenden, Methoden, KPIs etc. müssen so weiterentwickelt werden, dass sie in beiden ineinandergreifenden Welten funktionieren – in der komplexen und der komplizierten. Wir sind gerade mitten auf dem Weg der Transformation in eine neue Organisationsform, probieren aus, machen Fehler und gute Dinge. An unseren Erfahrungen auf diesem Weg wollen wir Euch gerne teilhaben lassen und Eure Ideen hören.

Dieser Glückszustand wird in der Psychologie als „Flow“ bezeichnet und ist in Memoriam Mihaly Csikszentmihalyi der Fokus dieses Session. Wenn auch Sie meinen, daß wir in unseren Arbeitsumgebungen eine höhere Chance auf „Flow“ verdienen, dann ist dieser Workshop für Sie:
Zu Beginn betrachten wir den Wissensstand über Flow und welche Änderungen an der eigenen Umgebung und Haltung es einfacher machen in den Flow zu gelangen.
Danach machen wir einen Sprung zu aktuellen Schätzmethoden und betrachten eine durch Flow inspirierte neue Art zu schätzen: „Flow Estimates“.
Im letzten Teil des Workshops erarbeiten wir, wie „Flow Estimates“ im Team-Coaching verwendet werden können. Zusätzlich sammeln wir Ideen, in welchen anderen Bereichen Sie „Flow Estimates“ nutzen können.

Für die Transformation von Do-Agile zu Be-Agile sind standardisierte Shared-Leadership Rollen, eine rechtskonform Agile Organisation, sowie die Abbildung in den HR-IT Systemen relevant.
In dieser Session wollen wir die Fragen beantworten und gemeinsam diskutieren:
+ Warum müssen wir die Organisationsstruktur anders gestalten, um eine hybride Arbeitswelt zu ermöglichen?
+ Welche Design-Kriterien braucht es für die Gestaltung einer rechtskonformen Organisationsstruktur?
+ Welche generischen Agilen Shared-Leadership Rollen braucht es für die Gestaltung der hybriden Arbeitswelt?
+ Was muss getan werden, damit die Organisationsstruktur in einer hybriden Arbeitswelt zum Leben erweckt werden kann?

Führungskräfte übernehmen die Verantwortung dafür, dass Mitarbeiter:innen in Teams wertschöpfend arbeiten können.

In der LV 1871 glauben wir, dass komplexe Führungsherausforderungen im Team besser zu bewältigen sind, als durch Einzelpersonen. Deshalb führen wir die Teams in der Anwendungsentwicklung seit 2021 durch ein crossfunktionales Führungsteam. Entscheidend im Führungsteam ist das Wissen und die Erfahrung der Teammitglieder und nicht der Titel.

Warum machen wir das?  Wie funktioniert das im Detail? Was sind die Erfahrungen damit? Alexander Gold und Oliver Fischer, beide Mitglieder im sog. Führungs- und Unterstützungsteam, geben darauf im Vortrag Antworten und wagen einen Ausblick.

Einen großen Teil unserer Zeit arbeiten wir, treffen Entscheidungen, die Gesellschaft,  Umwelt und das Leben anderer beeinflussen. Arbeit ist der Ort, an dem wir mündige Bürger:innen sein können.
Dazu aber müssen wir den Blick weiten. E2E bedeutet dann, ökologische Folgen einzubeziehen. Sustainability heißt, die Folgen  von Klimaerwärmung und Rohstoffknappheit zu erkennen. Und Empowerment bedeutet, Mitarbeiter:innen zu befähigen, Zusammenhänge zu erkennen, Entscheidungen ökologisch zu treffen und grundlegende Veränderungen einzufordern. Agilität kann das, wenn sie sich selbst verändert.

Nach einem prägnanten Impuls zu Beginn der Session loten die Teilnehmer:innen im anschließenden Workshop gemeinsam aus, wie sie ihre Unternehmen zum Ort eines mündigen Bürgertums machen und wie sich Agilität dabei verändern wird.

Alle reden von einem agilen Organisationsdesign entlang von Wertströmen. Dies beinhaltet theoretisch alle am Wertstrom beteiligten Organisationseinheiten, darunter selbstverständlich auch – aber eben nicht ausschließlich – die IT. Wie sehen solche Wertstrom-Strukturen aus, wenn im Falle von Banken und Versicherungen Abteilungen wie
Vertrieb und Kundenbetreuung Teil von Ihnen sein müssten? Wie arbeiten typische Agile Organisationselemente wie Tribes und Release Trains mit
den genannten non-IT Bereichen in Wertströmen zusammen bzw. sind sie gar integrierbar?

Der Fokus des Vortrags liegt auf zwei Praxisbeispielen je zur Verzahnung von einer agilen Liefer- Entwicklungseinheit mit Teams aus Vertrieb bzw. Kundenbetreuung. Mit den Beispielen zeigen wir, welche Modelle man in der Praxis fahren kann und welche Fehler vermieden werden sollten.

Anderes als im Krimi dreht es sich hier nicht darum, einen Täter zu finden.  Der Fokus liegt darauf, dass Teams besser verstehen, wie sie arbeiten.
Leider betrachten dies nur wenige Teams und Agile Coaches oder Scrum Master.
Ich habe in den letzten Monaten mit mehreren Teams diese Forensik gemacht und erstaunliche Erkenntnisse und Verhaltensänderungen gesehen.

Key Points:
* Mein forensischer Ansatz.
* Was kann man aus den verschiedenen Reports und Diagrammen herauslesen?
* Ein paar Muster und Erkenntnisse.

Wie aber kann es gelingen, dass Teams Verantwortung übernehmen und Führungskräfte Entscheidungsmacht abgeben?

Eine Voraussetzung für Veränderung ist die Einsicht, dass verschiedene Perspektiven auf eine Situation oder einen Sachverhalt wertvoll und wichtig sind und zu nachhaltigeren und tragfähigeren Entscheidungen führen. 

In unserem Vortrag möchten wir einige systemische Methoden vorstellen, die dabei unterstützen, die Menschen zur Selbstreflexion anzuregen und aktiv in die Unternehmensgestaltung einzubeziehen. 

Mögliche Methoden, die vorgestellt und interaktiv ausprobiert werden:
– Soziometrische Aufstellungen zum Umgang mit unterschiedlichen Positionen und Konflikten.
– Tetralemma zur Entscheidungsfindung
– Lösungsorientierung als Wegweiser zu Entscheidungen.

One solution to taming the big game of “software development” is agile scaling. When the animal becomes bigger, or you need more animal tamer? … You are deep into the agile scaling game. It is time to simply take a step back and have a look. Make it simple for many and complicated for few. Stop scaling. You may have heard of APIs and “API first”. It works for sure for SW. Haier is in principle using the concept to run a big organization. Let us use “API first” to stop agile scaling for system products. Once and forever. Let me show youhow

Dann seid Ihr bei mir richtig. Aus der Erfahrung einer ganzen Reihe von Implementierungen berichte ich, was den Unterschied zwischen einem extrem wertvollen Tool und reiner Zeitverschwendung macht. Neugierig geworden? Schaut einfach vorbei!

Wir bei improuv hielten uns im Großen und Ganzen für umweltfreundlich. Um
herauszufinden, was da wirklich dran ist, haben wir eine Bestandsaufnahme gemacht. Dabei
hatten wir einige Aha-Momente, und – soviel sei schon einmal vorweggenommen – ganz so
umweltfreundlich wie wir angenommen hatten, waren wir nicht. Ein Grund also, ein paar
konkrete Maßnahmen und Experimente abzuleiten mit dem Ziel, herauszufinden, welchen
Weg wir als Firma in Zukunft gehen können.
Über unsere Erfahrungen bei dem Vorhaben, das Thema Nachhaltigkeit in unserem
Unternehmen voranzutreiben und die lehrreichen Momente dabei wollen wir Euch in
diesem Talk berichten. Dies speziell vor dem Hintergrund, dass sich ab 2023 praktisch jedes
Unternehmen mit diesem Thema auseinandersetzen muss.

Der Begriff agile Transformation wird regelmäßig verwendet und doch ist nicht jedem bewusst, was genau damit gemeint ist. Zu Beginn wird kurz beschrieben, was genau eine agile Transformation ist, genauer gesagt ausmacht.

Danach wird beschrieben, welche Herausforderungen hier eintreten können. Dazu wurde eine Analyse durchgeführt, welche Herausforderungen auf welcher Ebene stattfinden, mit deren Häufigkeit und Relevanz in agilen Transformationen.

Als Outcome wird beschrieben, wie Unternehmen in Deutschland damit umgegangen sind. Diese Ergebnisse wurden mithilfe von Experteninterviews gesammelt und werden in diesem Vortrag zusammengefasst vorgestellt.

Die Zuhörer dürfen sich freuen auf einen Überblick der aktuellen Herausforderungen mit Antworten aus der Praxis.

Storyline:
– Lehrbuch: konsequente Ableitung Strategie – Jahresziele – OKRs -> Daraus entsteht das Portfolio = noch nie gesehen
– Strategie ist Flow, emergent und dient dem Fokus
– nicht nach Output, sondern nach Impact steuern
– Projektbudgets starten und fertig machen

Kernaussagen:
1. Strategie muss emergent und nicht langfristig geplant sein
2. Die Budgetierung und Umsetzung muss rollierend sein
3. Denkt über Product Lifecycle und Capacity Allocation nach (Risikoinvestition, Skalierungsinvestition, Erhaltungsaufwand, Deinvestition) und nicht über Projekte

Mit realen Beispielen. Diskussion: Wie könnten sich Agile Community und GWÖ community gegenseitig helfen und ergänzen?

Das Interesse an den Firmen die sich so ein Modell ausgesucht haben, ist dramatisch gestiegen und es sind auch viele Neue dazugekommen: waren es vor einiger Zeit vor allem kleinere Unternehmen von bis zu 250 Mitarbeitern, so gibt es jetzt große Firmen, die sich komplett als verteilte Organisation von autonomen Teams organisiert haben. Ich zeige einige Beispiele, und versuche nachzuvollziehen was die gemeinsamen Merkmale dieser Unternehmen sind, warum sie für uns als Agilisten interessant sind und versuche eine Prognose über ihre Erfolgsfaktoren.

Mit diesen oder ähnlichen Leitfragen begeben sich viele People Leads, Teammitglieder, Scrum-Master, Agile Coaches, Team-Coaches und Führungskräfte auf die Suche nach passenden Werkzeugen für die Teamentwicklung. Doch die Methoden und Werkzeuge, die woanders offenbar geholfen haben, bleiben beim eigenen Team wirkungslos. Das hat oft einen einfachen Grund:

Jedes Team ist anders.

Mit unserem Vortrag wollen wir allen Interessierten einen Leitfaden für kontinuierliche und nachhaltige Teamentwicklung an die Hand geben, der die Einzigartigkeit jedes Teams anerkennt und in zwei Richtungen wirkt: Er hilft der Person, die für die Teamentwicklung verantwortlich ist, bei der Planung und Durchführung des nächsten Entwicklungsschritts. Und er hilft derselben Person bei der persönlichen Weiterentwicklung, um für die Entwicklung seines Teams stets gut gerüstet zu sein.

Achtsamkeitspraktiken können diesen Entwicklungsprozess unterstützen, und uns die nötige Neugier, Mut, Resilienz und Empathie geben um eine Arbeitswelt zu schaffen die uns Menschen unterstützt glücklicher, verbundener, selbstbestimmter und nachhaltiger zu leben.

In dieser interaktiven Session möchte ich „Achtsamkeit“ definieren und in den agilen Kontext stellen, wissenschaftliche Erkenntnisse aufzeigen, mit Hilfe einer gemeinsamen Meditations-Praxis erlebbar machen, und unterschiedliche Micro-Übungen für die Arbeit mit Führungskräften und agilen Teams vorstellen.

Als Abschluss werden wir vorstellen warum einer der weltweit führenden Versicherungskonzerne auf Achtsamkeitspraktiken setzt, was für eine Rolle das von Google entwickelte Achtsamkeitsseminar Search Inside Yourself spielt, und wie unsere Vision für eine achtsame Allianz aussieht.

Aber was tun? Wie uns selbst “multiplizieren”?
Die Idee: Scrum Master zu agilen Trasnformatoren machen! Seit 2018 führen wir intensive Vollzeit Scummaster Weiterbildungen durch und haben bereits ca. 300 SM ausgebildet. Welche Erfahrungen haben wir dabei gemacht und was hat das mit der Organisation gemacht?

Das ist die Frage, die sich viele Organisationen stellen, und fürchten sich regelrecht vor Agilität in der Hardwareentwicklung. Dabei könnte es doch so schön und einfach sein, wenn Hard- und Software gemeinsam agil entwickelt werden. 
Unterschiedlich lange Entwicklungszyklen, Umgang mit Hardwareänderungen, Integration des Gesamtprodukts, regulatorische Vorgaben, Zusammenarbeit zwischen Hard- und Softwerkern. Die potenziellen Herausforderungen sind vielfältig. Wie so häufig machen wir die Dinge unnötig kompliziert. Daher möchte ich meine Erfahrungen, Good Practices, Erkenntnisse und auch Fehlschläge aus der Welt der Medizinprodukteentwicklung mit Ihnen teilen.

Warum wird Lernen immer wichtiger und wie kann das Lernen von Einzelpersonen, Teams und ganzen Organisationen gefördert und beschleunigt werden. Zukunftsweise Experimente und Erkenntnisse zeigen Optionen für den Weg in eine erfolgreiche Zukunft. Lerncoaches werden dabei eine immer wichtigere Rolle spielen. Wie der Agile Lerncoach agiles lernen befördert, welche Rahmenbedingungen notwendig sind und wie agiles Lerncoaching auch nichtagile Organisationen erfolgreiche machen können.

Wie muss die Architektur einer Hardware ausgeprägt sein, um Agilität zu ermöglichen? Wie lassen sich die Prinzipien und Praktiken von XP auf eine Hardware-Entwicklung anwenden? Wie wirkt sich das auf die agilen Teams aus? Und was hat das alles mit Conway‘s Law zu tun? Es geht um „Loose Coupling“, technisch und organisatorisch. Es geht also um Schnitt-Stellen und Ab-Teilungen. Und darüber, wie beides ineinandergreift.
Eike und Michael wenden die Prinzipien auch auf ihre eigene Session an: Ihre jeweiligen Module werden lose gekoppelt, und über transparent ausgehandelte Schnittstellen im Verlauf des Vertrags kontinuierlich integriert und getestet. Es wird also ein Experiment.

Joe calls Tesla the most advanced agile company of our time. So how does Tesla innovate so rapidly? Joe will show what budgeting, management, onboarding, culture, process, and execution means inside Tesla.