Das aber sei eher die Schattenseite der New Work Idee, sagt unser Keynote Speaker Mark Poppenborg. Warum der Mensch sich selbst und seinem Unternehmen im Weg steht, wenn er in den Mittelpunkt befördert wird, und was stattdessen zur Humanisierung der Arbeitswelt beiträgt, darüber spricht Mark zusammen mit seinem imaginären Zwillingsbruder auf unsere diesjährigen Agile World.

Im Gegenteil, eine Zusammenarbeit kann sehr gut gelingen!

Dass Personal, Betriebsrat und Agile Coaches konstruktiv zusammen arbeiten, wird in der Zukunft für Unternehmen noch erfolgsrelevanter als bisher. Häufig kommt es jedoch unter den Beteiligten zu Unsicherheit aufgrund fehlender Methodenkompetenz oder zu Störungen in der Zusammenarbeit durch fehlendes Vertrauen. Unter diesen Voraussetzungen ist es für alle schwierig, gute Lösungen für das Unternehmen und die MitarbeiterInnen zu gestalten.

An konkreten Praxisbeispielen, wie z. B. der gemeinsamen Neugestaltung der Führungskräfteentwicklungsprogramme, möchten wir zeigen, dass es auch anders gehen kann. Nämlich miteinander (und nicht gegeneinander), d. h. crossfunktional und gemeinsam Hand in Hand.

Als Marktführer in der additiven Fertigung (industrieller 3D Druck) hat EOS einen rasanten Weg von einer Garagenfirma hin zu einem zeitweise extrem schnell wachsenden Mittelstandsunternehmen hinter sich. Dies bringt einiges an Problemen und Herausforderungen mit sich: Abteilungen und Bereiche mussten sich selbst strukturieren, in der Folge entstanden viele schwer aufzubrechende Silos. Durch den stark wachsenden Konkurrenzdruck — sowohl von Startups als auch Global Players — lässt man sich verleiten, zu viele neue Features in die Entwicklung einzuplanen. Zu viel Work in Progress führt zu immer längerer Time to Market. Zu viel Druck und ReOrgas drohen, die außergewöhnliche EOS-Kultur zu beschädigen.
Um mit all den genannten Hindernissen und Problemen umzugehen, hat man uns Agile Coaches auf die Reise geschickt, um über die Ablauforganisation die Schwierigkeiten in der Aufbauorganisation in den Griff zu bekommen. Auf Basis des Flight-Level-Konzepts von Klaus Leopold konnten wir seit Sommer 2019 in einem Bereich mit über 800 Beteiligten eine neue Form der Kollaboration etablieren. Einige sehr spannende Erkenntnisse dieser Reise möchten wir in unserem Vortrag teilen.
Inhaltlich gehen wir dabei u.a. auf folgende Aspekte ein: Für die Koordination und Planung über alle Teams hinweg helfen uns ein Big Room Planning und ein Level-2-, also Koordinationsboard inkl. Großgruppen-Standup. Auf strategischer Ebene helfen uns OKRs, um die Strategie zu operationalisieren. Auf Team-Ebene hilft uns das Flight-Routes-Konzept, Zusammenhänge transparent und planbar zu machen.

Die KfW kämpft wie viele andere Unternehmen damit, dass die etablierten Methoden für eine Veränderung der Bank – heute fast immer auch eine Veränderung der IT – nicht mehr zum Erfolg führen: detaillierte Planung, Arbeiten in funktionalen Silos, Entscheidungen in Gremien und Hierarchien helfen nicht mehr, die aktuellen Ziele im dynamischen Umfeld zu erreichen. Viel mehr als die Prozesse und Methoden stehen die Art der Zusammenarbeit und die tradierte Kultur im Weg.
Aber es gibt Hoffnung: Die KfW hat sich 2018 auf die Reise begeben, um ausgehend von der IT-Entwicklung mit agilen Werten, Prinzipien und Methoden die über 70 Jahre alte „Anstalt“ fit für die Zukunft zu machen. Das Transition Team Scrum (TTS) der KfW ist beauftragt, diesen Wandel rund um die IT zu gestalten und zu unterstützen.  Zurzeit arbeiten ca. 60 Teams in der KfW mit Scrum und Kanban – Tendenz steigend. Weiterhin gibt es Initiativen, die eine weitere „Agilisierung“ auch dort zum Ziel haben, wo es nicht um IT geht. Die KfW sucht dabei Ihren eigenen evolutionären Weg der Transformation, ganz im Sinne des Inspect & Adapt.
Der erste Schritt, die einzelnen Teams sattelfest in agilen Methoden zu machen, ist gelungen. Doch die nächsten, größeren Herausforderungen stehen bevor: die Veränderung der Strukturen zur Zusammenarbeit der Teams, eine neue Art von Führung und Organisation. Das alles steht im Spannungsfeld von Banken-Regulierung und Selbstorganisation, von Stabilität und Veränderungsgeschwindigkeit, von Aufbruchstimmung und Besitzstandswahrung, von Enthusiasmus und Zögern. Aus diesem Spannungsfeld berichten die beiden Referenten live zum aktuellen Stand der Transition und können den Zuhörern ihre Erfahrungen zu folgenden Themen liefern:

• eine Transformationsstrategie zwischen bottom-up und top-down
• unerwartete Erfolge und krachendes Scheitern von Teams
• agile Skalierung der KfW: Building Blocks und der Lockruf der Standards
• Herausforderungen agiler Führung / neue Rollen der Führungskräfte
• die Koalition der Willigen: vom Segen der Vernetzung

Klassische Mitarbeitergespräche haben ihre Berechtigung, bestehen jedoch häufig aus dem Bedienen von Formalismen, einer Gehaltsverhandlung und Leistungsbeurteilung durch den Chef. Ein Modell, das wenig verbindet, kaum Platz für Freiräume bietet und selten Fokus auf die Potenzialentwicklung des Mitarbeiters legt. Wir stellen unser Konzept eines agilen Mitarbeiterentwicklungsgesprächs vor: Durch eine ausgewählte Zusammenstellung agiler Methoden ergibt sich ein umfangreiches Bild in Form eines Mitarbeiter-Canvas, bei dem der Mitarbeiter die Führung übernimmt und die Führungskraft den Mitarbeiter als stärkende Instanz begleitet.Themen sind unter anderem:

• Rollenfindung im Unternehmen
• Aufgabenanalyse
• Motivation & Stärken
• Zielsetzung

Anhand ausgewählter praktischer Übungen erfahren die Teilnehmer, wie selbstbestimmt und angenehm sich ein Mitarbeitergespräch anfühlen kann. Weg von der hierarchischen Bewertung des Mitarbeiters durch die Führungskraft, hin zu einem Vorgehen, das durch den Input des Mitarbeiters lebt und ihm seine Handlungsspielräume deutlich aufzeigt.

 In diesem kurzen Vortrag möchten wir unsere Erfahrungen über einige der häufigsten Stolperfallen, Missverständnisse und Hindernisse bei der Einführung des Scaled Agile Framework (SAFe), vor allem in großen deutschen Unternehmen, mitteilen.

Die Welt ist komplex geworden. Alles in einer Organisation zu wissen ist unmöglich. Ich kann nicht in jedes Meeting gehen, in jedem Projekt sein oder gar alles mitbekommen, was meine Kollegen täglich an Wissen produzieren. Es braucht neue Wege, Wissen zu verteilen. Früher waren Meetings, zu denen man alle Personen einlud, die man für wichtig für das Thema erachtete, ausreichend. Lebendiges Wissen entsteht durch stetige Transformation selbiges in den Phasen Integration, Sozialisierung, Externalisierung und Kombination. In Community-Formaten wie Open Space Scrum München wird diese Transformation seit Jahren gelebt. Firmen können sich hier viel abschauen. Zum Beispiel: das Gesetz der zwei Füße einzuführen hat den Effekt, dass sich Mitarbeiter:innen in die Phase begeben, die für sie am nützlichsten ist. Die Prinzipien, nach denen Agile Communities funktionieren, lassen sich gut in Firmen einführen, sofern dies achtsam und schrittweise geschieht.

Um diese Fragen zu beantworten, müssen wir uns zunächst auf ein gemeinsames Begriffsverständnis einigen. „Agile Coach“ wird aktuell für alles und nichts verwendet – was oft dazu führt, dass Erwartungshaltung und Auftragserfüllung voneinander abweichen. Die Folgen: Unzufriedenheit auf allen Seiten und ein neues agiles Unwort.
Die Begriffsdefinition, die ich gerne diskutieren möchte, basiert auf eigenen Beobachtungen und Erfahrungen sowie Recherchen in der agilen Community. Bleibt am Ende nur noch die spannende Frage zu klären, auf welchen Wegen ich zu einem Agile Coach werden kann, der in seiner Organisation sichtbar Wert stiftet.

Aktuell sind etwa 200 KollegInnen auf drei Kontinenten unterwegs zu einer neuen Qualität der Zusammenarbeit. Weitere 500 KollegInnen weltweit partizipieren indirekt an den Veränderungen. Wir möchten mit diesem Beitrag die Agile Community an unseren Erfahrungen teilhaben lassen und einen Praxisbericht darüber geben, was sich bei Siemens Digital Grid im letzten Jahr konkret bewegt hat.

• Wie war unsere Ausgangssituation?
• Warum brauchen wir überhaupt eine Transformation? Welche externen und internen Trigger haben die Veränderung angestoßen?
• Welchen Weg haben wir gewählt und warum ist SAFe ein wesentlicher Bestandteil davon?
• Beyond SAFe: Wie unterstützen wir die Entwicklungsteams konkret bei der Umstellung?
• Welchen Hindernissen sind wir auf dem Weg begegnet und wie konnten wir diese überwinden?
• Was haben wir unterwegs gelernt?

Wir freuen uns auf den Austausch!

Vermutlich nicht. Da ist im Laufe der Geschichte ein bisschen was schief gelaufen und verloren gegangen.
Damit das so nicht nochmal passiert, stelle ich die Frage: Was können Agilisten vom Taylorismus über New Work lernen?
Auf jeden Fall, wie eine eigentlich gute Idee, die aus moralisch integeren Motiven heraus sinnvolle und praktikable Konzepte beschreibt, kaputt geht. Denn vieles, was den Taylorismus zu dem hat werden lassen, das wir heute wieder aus der Arbeitswelt entfernen möchten, passiert genau jetzt auf die gleiche Weise wieder mit Bergmanns Ideen.
Dieser Vortrag ist mitnichten ein Plädoyer für eine Rückkehr zum Taylorismus, ebensowenig eines für Bergmanns New-Work-Ideen. Ich werde aber aus den Büchern beider vorlesen und zeigen, dass sie mit ihrem Bild von Arbeit gar nicht weit voneinander entfernt sind. Und warum das Verstehen um die Evolution des Taylorismus umso wichtiger ist, wenn New Work Realität werden soll.

We have all heard of the term Guerrilla warfare – in which small groups of combatants, use specific tactics and mobility, to fight a larger and less-mobile traditional military.

We faced a similar situation – a group of 3 Agile coaches had a task of influencing our business colleagues to adapt to Agile ways of working.

To achieve this we decided to adopt some unconventional guerrilla tactics and managed to achieve considerable amount of success all without even speaking to the CEO.

Join us in this talk as we provide you with a framework of how you might approach a similar situation at your workplace.

Wir können unsere Augen nicht mehr länger davor verschließen, wie viel Schaden wir mit der Art und Weise verursachen, wie wir heute arbeiten und unser Business gestalten. In dieser Session wollen wir einen Impuls setzen für wachsendes Bewusstsein und eine neue, verantwortungsvollere Ära.

Schaffen von effektiven und flexiblen Strukturen sind da genauso dabei wie eine Kultur, in der Kreativität und Motivation wachsen können. Das ersetzt nicht die „traditionellen“ Themen von Agil, also eine sichere und produktive Teamumgebung („safe space“).
Die verschiedenen Strömungen – ob sie Digitalisierung oder Agil heißen – starten von verschiedenen Gesichtspunkten, es bildet sich aber langsam ein konsolidiertes Gesamtbild heraus. 
Daraus ergeben sich neue Anforderungen für Berater, Coaches und Trainer. Wir fragen, ob die alten Rollenbeschreibungen noch ausreichen oder ob sie eher in einem umfassenderen „enablement“ aufgehen – und zwar sowohl enablement für Organisationen als auch enablement für die Menschen, die darin arbeiten.

Im nunmehr dritten konsekutiven Jahr untersuchen wir anhand einer umfangreichen empirischen Studie die Auswirkungen, Herausforderungen sowie den Nutzen agiler Ansätze und legen dar, wie weit das Feld bereits vorangeschritten ist. Im Rahmen der ersten Studie in 2018 konnten wir aufzeigen, dass die agile Mechatronikentwicklung um etwa 10 Jahre der Software hinterherhinkt. Die Mechatronik lernt schnell, stößt jedoch an andere, domänenspezifische Grenzen. Diese und weitere spannende Aspekte haben wir in der diesjährigen Studie „Agile Entwicklung physischer Produkte 2020″ abgefragt und werden Ihnen die Ergebnisse in kurzer und interaktiver Form darlegen.
Wenn Sie mehr hierzu erfahren wollen, laden wir Sie herzlich zu unserem Vortrag mit anschließender Diskussionsrunde ein!

Wir präsentieren nicht nur unsere positiven „Leuchttürme“, sondern auch die deprimierenden Niederlagen.
Bleibt gespannt, denn diese Session wird ein spannendes Experiment…