Immer mehr Unternehmen bewegen sich weg von der agilen lokalen Suboptimierung von Teams. Sie verwenden Flight Levels, um eine gesamtheitliche, team- und produkt-übergreifende Business Agilität zu erreichen. Unterm Strich ist es unwichtig, wie viele agile Teams eine Organisation hat. Es zählt, wie agil sich die gesamte Organisation am Markt bewegt! In dieser Session zeige ich, wie Flight Levels eingesetzt werden können, um eine team- und produktübergreifende Business Agilität zu erreichen.

In der VUCA-Welt besteht die Gefahr von einer aktiven Position in eine reaktive Position gedrängt zu werden. Letztere führt zum Gefühl des Kontrollverlusts – wir sind immer zu spät. In Produktsprache: statt innovative Produkte/Dienstleistungen zu entwickeln, versuchen wir vor „commodity Produkten/Dienstleistungen“ davon zu laufen. Eine aktive Position erreichen wir im R&D-Umfeld durch ein adaptives (lean) Portfolio Management. Verstehen wir wie Arbeit „im System“ (Produktentwicklung), durch die Arbeit am System (Organisationsentwicklung) unterstützt wird, können wir Denkkonzepte aus der einen Welt (Produkt) in die andere (Organisation) übertragen und gewinnbringend anwenden. Da Produkt oder Service von der Organisation entwickelt werden, muss diese daher integraler Bestandteil des adaptiven Systems werden. Genau betrachtet skaliert die Vorgehensweise von der Teamebene bis zur großen Organisation. Präziser beginnt es beim Individuum.

Es ist kein Geheimnis, dass ein positives Zusammengehörigkeitsgefühl unerlässlich für ein erfolgreiches Unternehmen ist. Doch wie ist es in Zeiten von Digitalisierung und Arbeiten in verteilten Teams? Verbunden übers Internet sehnen wir uns nach Zugehörigkeit. Was vor ein paar Jahren noch als fancy oder außergewöhnlich galt, gehört heute zu einer florierenden Unternehmenskultur dazu. Gemeinsam Sport treiben, Feste feiern, Spiele spielen, damit stärken wir die Identifikation mit der Firma. In diesem Vortrag bieten wir euch neben ausgewählten Erfahrungsberichten konkrete Methoden, um in der Digitalisierung Nähe zu schaffen.

 Im Vortrag werden Kernergebnisse des gerade beendeten Forschungsprojekts: „New Organizing?!“ präsentiert (Buchveröffentlichung im Herbst 2021).
Im Projektkontext wurden 14 Fallstudien erstellt, in denen gezeigt wird, mit welchen Intentionen und Auswirkungen neue Formen des Organisierens in größere Unternehmenseinheiten eingeführt wurden. In den Fallstudien werden namhafte größere Unternehmen portraitiert (Siemens, ING und Sixt wurden benannt, andere Automobilhersteller, Softwarehersteller, Mobilfunkanbieter, Verlag etc. sind anonym dargestellt).
Kernergebnisse:
a) Es findet sich eine große Bandbreite an Initiativen, von bottom-up („Graswurzel“) bis top-down, von Insel-Lösungen bis scheinheiligen Einführungen.
b) Hierbei lässt sich eine Organisations- und Führungsvergessenheit feststellen.
Im Vortrag wird dafür plädiert, sich stärker – postmodisch – mit den paradoxen Grundfragen von Organisation und Führung zu beschäftigen: „Systemtheorie“ und „Agilität“ können sich hierbei komplementär ergänzen.

Die metafinanz hat sich vor mittlerweile vier Jahren von einer klassisch, hierarchischen Organisation hin zu einer agilen und dezentralen Organisation verändert. Als Corona einschlug, bereiteten wir uns auf eine Krise vor. Doch in unserem Unternehmen blieb sie aus. Vielmehr gab es einen Schub.

Mit unserem Erfahrungsbericht, bieten wir einen ehrlichen Einblick in die Herausforderungen einer dezentralen Organisation im Krisenmodus. Wie gelingt eine sichere Kommunikation abseits von Fake News? Wann gelten noch Prinzipien und wann wieder Regeln? Wie ist dann noch Freiraum und Beweglichkeit für Mitarbeitenden-Teams gewährleistet? Wie lang kann es noch so weitergehen?

Vom Chaos zum professionellen “Krisenmanagement”.
Wir laden dich ein, mit uns auf ein Jahr Corona zurückzublicken, um aus Irrtümern zu lernen und zu verstehen, worauf es ankommt – auch ohne Pandemie.

Autonome Teams sind etwas, das häufig als Fundament agiler Organisationen gesehen wird. Der Vortrag beschäftigt sich mit Teamautonomie aus Perspektive von Organisationen und Software-Entwicklung entlang folgender Fragen: Was bedeutet Autonomie in einer Organisation? Kann es autonome Teams eigentlich geben? Warum passiert es, dass Teams nicht autonom sind? Warum ist die Illusion von Autonomie oft wertvoller als faktische Autonomie? Und warum ist die Abwesenheit von Autonomie wertvoll?

In Breakout-Sessions schärft Ihr gemeinsam den Blick auf die “Agile Organisation” und die zugehörigen Design-Elemente. Agile Coach, Leader oder Organisationsdesigner – in dieser Session sind alle gefordert.

Wie gehen wir mit Widerstand gegen agile Veränderungsprozesse um? Warum sind Telefonkonferenzen ohne Bild so hart? Als Agile Coaches hilft uns ein tieferes Verständnis der Funktionsweise des Gehirns, um Antworten auf diese Fragen zu finden. Wir stützen uns im Wesentlichen auf das SCARF-Modell von David Rock. Die Teilnehmenden übertragen diese Kenntnisse auf ihre agile Praxis und überlegen anhand konkreter Situationen, wie sie in ihrer jeweiligen Rolle für die beteiligten “Gehirne” Bedrohungen minimieren und Belohnungen maximieren können.

Die Logistik Branche schaut, so wie die meisten Branchen, auf ein operativ schwieriges Jahr 2020 zurück. Die Auswirkungen der Pandemie sind für DB Schenker zusätzlich zu den schon bestehenden Herausforderungen der Logistik Branche erschwerend hinzugekommen. Gleichzeitig hat DB Schenker Europe mit der Einführung der agilen Management Methode Objectives & Key Results (OKRs) begonnen, um die Organisation (noch) umsetzungsstärker, kollaborativer und kundenorientierter zu machen.

Dominik Borgel und Sascha Parastandeh geben in dem Vortrag einen spannenden Einblick in die Erfolge, Fallstricke und Herausforderungen der OKR Einführung bei DB Schenker Europe und was sie auf dem bisherigen Weg gelernt haben.

Die Gründe dafür sind unterschiedlich. Die Wege, die beschritten werden, sind auch verschieden. Was man jedoch häufig beobachten kann ist, dass die agile Wirkung lokal begrenzt ist und sich kaum über die gesamte Organisation entfalten kann. Es kommt zu einer „agilen Inselbildung“ neben dem „klassischen Festland“. Das liegt u.a. daran, dass die agilen Methoden und Formen der Zusammenarbeit auf das starre System der traditionellen finanziellen Planung und Budgetierung stoßen, welches gekennzeichnet ist durch fixe Ziele, jährliche Planung, detaillierte Budgets, Planerfüllung=gut, rückwärts gerichtetes Plan-zu-Ist Abweichungscontrolling und „carrots-and-sticks“ basiertes Anreizsystem. Diese Praktiken stehen im krassen Widerspruch zu agilen Prinzipien. Um die Selbstorganisation der Teams in der Wertschöpfung zu unterstützen, muss man (auch) am Steuerungssystem arbeiten. Agile Transformation durch die Finanz-Hintertür.

Hierfür setzt er ein hochklassiges Team aus >20 Marketing & Sales-Professionals auf, die im Hintergrund mit mehreren Agenturen zusammenarbeiten. Schnell treten Probleme in diesem hochkreativen Umfeld auf: Werden wir das alles bis zum Produkt Launch schaffen? Was sind unsere Prios? Wer macht eigentlich was? Wie bekommen wir Abhängigkeiten und Konflikte in einer Welt von funktionalen Silos (Website, Campaign, Sales etc.) in den Griff? Auf unserer Lernreise haben wir sehr gute Erfahrungen mit dem Flight Levels-Modell von Dr. Klaus Leopold gemacht. Auf unterschiedlichen Leveln konnten wir erfolgreich Kanban und Scrum anwenden, um Transparenz, Planbarkeit und am Ende einen erfolgreichen Produkt Launch zu erzielen. Wir freuen uns unsere Erfahrungen in dieser hoch interaktiven Session gemeinsam mit Euch zu teilen und kontrovers zu diskutieren!

Dieser Satz (vgl. Klaus Leopold) ist sicher richtig und wichtig zu beachten. Aber auch unter dieser Prämisse sind mir noch verschiedene Richtungen und Dimensionen aufgefallen, von denen aus man sich der “Schatzhöhle Business Agilität” nähern kann. Man kann den Tunnel bis zur Höhle gewissermaßen von mehreren Seiten aus bohren. Über Abläufe und Flight Levels à la Leopold zu agieren, ist ein Weg davon. Mir scheinen noch “4 einhalb” weitere relevant und diese möchte ich gerne in meinem Vortrag näher erläutern und diskutieren. Gern auch mit dem Versuch, sie mit Lehren aus der Coronazeit zu verbinden.

“Psychological safety is being able to show and employ one’s self without fear of negative consequences of self-image, status or career” (Kahn).

In Project Aristotle, Google researchers looked into what makes a team effective and discovered that the main factor was feeling psychologically safe. Creating this workspace helps grow effectiveness, innovation, and learning.

The organization of the future has to be a learning organization as well as flexible and innovative and it is not easy to find and retain people. The leaders of our organisations need to create environments that provide safety so we can build all of this.

Come learn more about psychological safety and the leadership of the future.

Agilität hatte schon immer ein doppeltes Gesicht: einerseits eine Technik zur Softwareentwicklung – und andererseits ein ambitioniertes Projekt für gute, effektive und faire Zusammenarbeit insgesamt. Nach mehr als 20 Jahren Erfahrungen können wir auf einige gesicherte Erkenntnisse, Praktiken etc. verweisen. Andererseits können wir sagen: es war kein Projekt, die Reise geht weiter. Sie ist ambitionierter denn je und nimmt Einfluss darauf, wie wir alle auf Dauer arbeiten und zusammenarbeiten.

Wie schmeckt Scrum nach 10 Jahren Mainstream- und Breiten-Agilität? Wie machen wir wieder einen saftigen Burger daraus? Die “Einführung von Agilität” verspricht ein Prachtsteak, nur feinstes Fleisch – das Update – Organisation3.1*. Der Wunsch nach schneller Reaktion oder selbstbestimmtem Arbeiten wird schnell fad und labbrig. Die Stimmung ist nicht mehr so knackig wie noch zu beginn und am Ende schmeckt Agilität ohne Wertearbeit wie ein labbriger Toast. Agilität ist viel mehr als die Umsetzung von Scrum oder SAFe im Unternehmen. Als Leader & Coaches sind wir dazu verpflichtet die Wertefrage immer wieder zu stellen und auch immer wieder neue (Vermittlungs-)Ansätze mitzubringen. Wir wollen mit euch herausfinden, was den Geschmack ins agile Arbeiten bringt und was für euch die “Boulette” in Scrum ist. Den perfekten agilen Burger bauen und in eine saftige, würzig-schmeckende Zukunft schauen. *frei-nach-PeterFox(AllesNeu)

Unterstützt von internen und externen Coaches kommen sie gut voran. Der umfängliche Sprung auf SAFe wird zwar schnell verworfen, aber in mehreren Schritten etablieren sie erfolgreich ein dynamisches System zur ganzheitlichen Geschäftssteuerung nach Agilen Werten und Prinzipien.

In unserem Workshop berichten neun Führungskräfte in Video-Interviews von ihrer persönlichen Lernreise in dieser agilen Transformation. Ausgehend von den sehr offenen O-Tönen der Führungskräfte zeichnen wir die Reiseroute auf der Transformations-Landkarte nach und reflektieren das zugrunde liegende Vorgehen und erfolgreiche Transformationsmuster gemeinsam mit den Teilnehmern des Workshops.

Er ist gefährlich. Wir Menschen sind die Ursache. Und wir können noch etwas tun. Wir, Peter und Sabine, sprechen über das, was wir bereits getan haben und noch tun wollen – als Privatpersonen und auch im beruflichen Umfeld als Agile Coaches. Gemeinsam sind wir stärker – deswegen möchten wir euch in diese Diskussion mit einbeziehen. Wir sind neugierig auf eure Ideen! Und für die beste Idee gibt es sogar eine klimafreundliche Überraschung.

Im Jahr 2018 habe ich ein Studium mit dem Schwerpunkt Personal- und Organisationsmanagement begonnen und schreibe nun meine Abschlussarbeit hierzu. Ziel dieser Master Thesis ist es herauszufinden, inwieweit das Viable System Model der Kybernetik dem Flight Level Model bei einem funktionalen Organisationsdesign hilft. Hierbei soll auch untersucht werden, was die Unterschiede und Gemeinsamkeiten beider Modelle sind und welche Erkenntnisse sich bei der Nutzung des Viable System Model als Diagnosewerkzeug für ein Flight Levels System ergeben. Gerne möchte ich kurz das VSM vorstellen und über den Stand meiner Forschungsarbeit berichten.

Skaliertes agiles Arbeiten in zwei crossfunktionalen Tribes pilotieren – das war der Plan. Doch plötzlich war da eine Pandemie und statt zusammen auf einer Fläche sitzen und Gemeinschaft bei Ritualen und Transparenz durch physische Boards zu erleben, saßen alle im Homeoffice vor dem Bildschirm. Eine große Transformation komplett remote zu begleiten mit ganz wenigen hybriden Elementen im Sommer und Herbst 2020 brachte eine zusätzliche Komplexität mit sich. In diesem Erfahrungsbericht geht es darum, wie wir bei AXA trotzdem Team- und Tribespirit entwickelt haben, welche zusätzlichen Herausforderungen uns die Pandemie beschert hat und was wir für die Zukunft gelernt haben.

Als Agile Transformation Coaches haben wir schon einige Transformation begleitet und dabei die unterschiedlichsten Kontexte, Unternehmen, Märkte und Kulturen erlebt. Umso spannender ist es, dass wir aus unseren Erfahrungen mit Erfolgen und Misserfolgen einige Patterns identifizieren konnten, die wir in den meisten Agilen Transformationen entdeckt haben. Einige davon stellen wir heute vor, erweitern sie und verifizieren sie in einer Case Study.

Ablauf:

– Set an Patterns, die sich herausgebildet haben
– Gemeinsam neue Patterns finden → Gruppenarbeit
– Anwendung der Patterns in einer Case Study

Escape the BOOM! –  Spielerisch können Rollen- und Kommunikationsmuster in Teams aufgedeckt und reflektiert werden.

So geht es: Ein Spieler muss die Bombe auf dem Smartphone entschärfen, weiß aber nicht wie. Die anderen Mitspieler haben das Handbuch und können die Lösung herausfinden, sehen aber nicht die Bombe. Also müssen sie schnell lernen, wie sie am besten miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten, um in 5 Minuten die Bombe zu entschärfen.

In dieser Session wird Michael Cramer mit euch das Spiel intensiv ausprobieren und dann die Einsatzmöglichkeiten in Workshops und Retrospektiven beleuchten.

Zur Vorbereitung auf die Session bitten wir dich die kostenfreie App zu installieren und das Handbuch herunterzuladen, idealerweise sogar ausgedruckt mitzubringen. Beides findest du kostenfrei unter: www.Escape-the-Boom.com.

Siemens Healthineers hat seine ersten Schritte mit Scrum bereits 2008 gemacht. Seit 2017 werden nun die agilen Praktiken skaliert, hierzu wird im wesentlichen auf das Framework SAFe zurückgegriffen. In diesem Erfahrungsbericht werden sowohl positive Erfahrungen als auch Fehler anhand der Team-Ebene, der skalierten Ebene und des Portfolios berichtet.

Für viele Mitarbeiter war ‚Homeschooling‘ bis vor einem Jahr nicht nur ein Fremdwort, sondern auch gänzlich unbekannt. Mit der Corona-Krise wurden viele neben ihrer Elterntätigkeit plötzlich auch noch zu Lehrern. Wie könnten wir mit unserem Wissen und Erfahrungen über Agile Methoden und insb. Scrum etwas dazu beitragen, das unsere Kinder mehr aus der Situation mitnehmen könnten und wir aus der Not eine Tugend machen? Willy Wijnands, ein Niederländischer Physik- & Chemie-Lehrer, hat mit seiner Adaption von Scrum für die Schule einen Rahmen geschaffen, der nicht nur in Pandemie-Zeiten „Bildung auf den Kopf stellt“. Schüler erhalten mehr Verantwortung, Selbständigkeit, Sozialkompetenzen und Motivation. Lehrer haben endlich Zeit, als Lernbegleiter die Schüler zu coachen. So können wir Agilität in der aktuellen Situation nutzen, um Mehrwert für eine humane Unternehmenswelt zu schaffen.

Der Bereich Factory Automation der Siemens AG mit über 6.000 Mitarbeitern ist eine der erfolgreichsten Teile der Siemens AG. Seit 2010 entwickelt sich dieser Unternehmensbereich ständig weiter und hat breite Erfahrungen von Lean Software-Entwicklung, Agiler Transition hinzu einer lernenden Organisation mit Wertstromansatz gesammelt . Der Vortrag enthält eine Retrospektive auf zehn Jahre Veränderung in einer stark verteilten Organisation mit einer Vielfalt an Stakeholdern in mehreren Wellen mit Beleuchtung der Licht- und Schattenseiten, eine Darstellung der derzeitigen Herausforderungen und einen Ausblick auf die zukünftige Strategie des Unternehmens. Warnhinweis: kann unbequeme Learnings und Challenges für Führungskräfte, Agile Coaches und Berater in einem Großunternehmen enthalten.